Novosti

Kako do efikasne državne administracije koja će služiti interesima građana (1. deo)

Kako do efikasne državne administracije koja će služiti interesima građana (1. deo)

Stanje u državnoj administraciji (javnom sektoru) je zaista veoma loše. Sistem je već dugo vremena zapušten i preskup za održavanje. Dugogodišnjim partijskim zapošljavanjem i iscrpljivanjem resursa došlo se gotovo do krajnjih granica njegovih kapaciteta i izdržljivosti.

Ideju za ovaj tekst dobio sam čitajući blog našeg istaknutog ekonomiste Nebojše Katića. U tekstu „O državi i antidržavi“ [1] on iznosi svoja iskustva o pokušaju da izvadi ličnu kartu, o čekanju u redovima i brojnim potrebnim dokumentima koje je morao da dostavi iako već poseduje biometrijski pasoš. Mnogi građani su takođe svakodnevno izloženi svojevrsnom sistematskom maltretiranju od strane državne administrcije  kroz besmislene procedure. Katić napominje da je ceo sistem tako krojen da se zbog manjine maltretira većina pa je zbog toga svako tretiran kao potencijalni prevarant. Katić je postavio više važnih pitanja od kojih je suštinsko: „Kako je moguće da građani bez protesta podnose da žive u antidržavi, ne čineći ništa što bi prisililo vlasti da se sistem promeni i da im se život olakša?“ U ovom tekstu ću pokušati da dam više detalja koji bi pomogli u  sagledavanju i razumevanju ovog problema kao i o traženju načina i mogućnostima  da se on reši.   dokumenty-dlja-voennoj-ipoteki1  

Stanje u državnoj administraciji

Stanje u državnoj administraciji (javnom sektoru) je zaista veoma loše. Sistem je već dugo vremena zapušten i preskup za održavanje. Dugogodišnjim partijskim zapošljavanjem i iscrpljivanjem resursa došlo se gotovo do krajnjih granica njegovih kapaciteta i izdržljivosti. Unutrašnja organizacija, radni procesi i procedure su daleko od efikasnih. To uzrokuje nepotrebno rasipanje novca i kancelarijskog materijala, nepotrebne korake u radu kao i nepotrebno čekanje na koje su građani prinuđeni u toku rešavanja predmeta. Dosta je nestandardnih i nedovoljno definisanih situacija poput one sa kojom je Nebojša Katić bio suočen, a čije rešavanje i pored određenih unapređenja zahteva znatno više vremena od standardnog. Regulativa je zastarela i prevaziđena. Informatička podrška je uglavnom slaba što dodatno utiče na kvalitet i brzinu rada. Komunikacija i razmena podataka i dokumenata između organa državne administracije je vrlo spora. Sve se ovo negativno odražava na građane koji uglavnom dobijaju sve lošiji nivo usluge.  Kontakti sa javnim sektorom često kod građana izazivaju pojačani stres, bes pa čak i frustaciju. Nedostatak  vizije i političke volje da se ovaj problem reši doveo je do toga da brojni građani više i ne veruju da se stanje u javnom sektoru i njegov odnos prema građanima može uopšte promeniti.   strani-konsultanti  

Iskustva zemalja Zapada se mogu primeniti u Srbiji

Katić je u svom tekstu ukazao i na pozitivne primere organizacije državne administracije i jednostavnih administrativnih procedura u Velikoj Britaniji. Napomenuo je i da ne prihvata izgovor da je ovo Srbija a ne Velika Britanija. I bio je potpuno u pravu. Sve što može koristiti građanima Srbije treba preuzeti od zemalja Zapada i prilagoditi našim potrebama.  Efikasan sistem koji funkcioniše u Velikoj Britaniji je moguće uvesti i u Srbiji. To zavisi isključivo od volje građana. Ako od Zapada nešto korisno možemo naučiti to je upravo funkcionalno i efikasno  unutrašnje uređenje javnog sektora i njegov odnos prema građanima. To naravno ne podrazumeva i preuzimanje njihovog sistema vrednosti kao i prihvatanje podređenog političkog i ekonomskog položaja koji nam nameće spoljna politika ovih zemalja. Za tako nešto nam ne treba ni besmisleni put u EU. [2] Dovoljno je da po ovom važnom pitanju Srbija  ne počne od nule, da ne luta, već da može da se ugleda na najuspešnije primere organizacije. Moramo  priznati  da je najveći broj uspešnih primera ipak u zemljama Zapada.   what-is-lean-2-five-lean-principles  

Primena Lin koncepta u javnom sektoru zemalja Zapada

Kao osnova za unapređenje rada javnog sektora može poslužiti  primena Lin (Lean) koncepta. Ovaj koncept je nastao u Tojoti posle Drugog svetskog rata i širio se planetom pre svega u oblasti proizvodnje, da bi preko zdravstva i finansijskog sektora,  početkom 21. veka počeo da se koristi i u javnom sektoru. U pitanju je koncept koji se bazira na metodologijama, principima i alatima za kontinuirano eliminisanje raznih vrsta nepotrebnih rasipanja sa ciljem da se unapredi poslovni proces i poveća njegova brzina i efikasnost. U fokusu ovog koncepta je građanin kao krajnji korisnik usluga koje pruža javni sektor. Cilj je da građani budu zadovoljni, tj. da dobiju što kvalitetniji nivo usluge, u što kraćem vremenskom periodu kao i da se iz troškova javnog sektora izbaci sve što je nepotrebno. Postoje  brojni pozitivni primeri primene Lin koncepta u javnom sektoru u SAD,  poput administracije saveznih država Ajova, Ohajo, Vašington, Viskonsin i Oregon. Zatim tu su i primeri gradske uprave Denvera, katastra okruga Braun u Indijani, kao i izuzetan primer male lokalne samouprave u Kejp Koralu na Floridi. Brojni su i uspešni primeri iz zapadne Evrope, iz Irske, Danske, Švedske, Velike Britanije itd. U Rusiji se u namenskoj industriji primenjuje verzija Lin 6 sigma koncepta u kojoj je fokus na kvalitetu proizvoda i veoma maloj toleranciji greške. Standardan pristup obezbedio bi mogućnost korišćenja iskustava iz više zamalja na jedinstveni način, kroz jedinstvenu metodologiju, alate, metrike, literaturu i  seminare. Oblast primene ovog koncepta u javnom sektoru u Srbiji može biti vrlo široka i to kod lokalnih samouprava, ministarstava, regulatornih tela, policije, poreske uprave, carine, sudova, javnih i komunalnih preduzeća kao i zdravstvenih i socijalnih ustanova.  Praktično svuda gde građani i preduzeća imaju kontakte sa državnom administracijom.   papiri  

Praktična iskustva u eliminaciji rasipanja

Postoji više vrsta rasipanja koja se primenom Lin koncepta mogu otkloniti. Lično sam imao dragoceno iskustvo na poslovima optimizacije poslovnih procesa u finansijskom sektoru u kome sam koristio ovaj koncept. Organizacija, problemi kao i načini eliminacije rasipanja u finansijskom sektoru su gotovo identični sa onim u državnoj administraciji. To se odnosi kako na direktne poslove u neposrednom kontaktu sa građanima i preduzećima (front  office), tako i na pozadinske  poslove obrade predmeta koji su spolja nevidljivi (back office).   wage_slave  

Eliminacija nepotrebnog rada

Iz ličnog iskustva sam se uverio u uštede koje može da donese proređivanje internog izveštavanja sa dnevnog na nedeljni nivo. Eliminisanje samo jednog nepotrebnog dnevnog izveštaja iz organizacije koja ima više stotina poslovnica pravi uštedu u štampi od više miliona listova papira na godišnjem nivou. Tu su i proporcionalno manja amortizacija štampača, manji troškovi za tonere i registratore kao i manje prostora za odlaganje arhive. Sa druge strane tu je i naizgled beznačajna ušteda vremena od nekoliko minuta dnevno. Više nema potrebe za trošenje vremena  na startovanje opcije za štampu u računarskom programu, odlazak do štampača, povezivanje papira heftalicom i odlaganje u arhivski registrator. Sve ove uštede na pojedinačnom nivou izgledaju zanemarljivo. Međutim, kumulativno, u dužem vremenskom periodu i u kombinaciji sa većim brojem drugih manjih ušteda mogu se dobiti značajni efekti.   31  

Eliminisanje nepotrebnog čekanja

Eliminisanje nepotrebnog čekanja  je pitanje od najvećeg značaja za građane. Pre svega građani čekaju da dođu na red na šalteru. Mnogo je nejasnih procedura zbog kojih građanin mora dolaziti više puta na šalter kao i praznog hoda zbog čega u proseku pozadinska obrada predmeta traje nedopustivo dugo. U finansijskom sektoru se jasno može videti koja banka je eliminisala nepotrebno čekanje, a koja nije. Tako negde ceo proces podnošenja i obrade zahteva za kredit traje i do mesec dana a negde 2-3 dana uz samo jedan direktni kontakt sa klijentom. Ima mnogo načina za eliminaciju nepotrebnog čekanja. U direktom radu sa građanima to može biti zakazivanje termina ili elektronsko popunjavanje zahteva preko Interneta. Što se tiče pozadinske obrade, kretanje predmeta poput zahteva za građevinsku dozvolu se može znatno ubrzati. Umesto da predmet sa dokumentacijom fizički putuje od referenta do referenta, moguće je uvesti informatičku podršku. Skenirana dokumentacija se može elektronski znatno brže istovremeno proslediti do svih referenata što bi omogućilo da se deo posla paralelnim radom obavi mnogo brže.   tiny-steps  

Treba početi sa mikro unapređenjima

Sve ovo može delovati kao naučna fantastika koja je u Srbiji u praksi nesprovodiva. Slažem se da bi bilo kakva veća i brza promena u državnoj administraciji bila gotovo nemoguća, pre svega zbog otpora sistema. Zato smatram da proces unapređenja treba da započne po principu više malih koraka – mikro unapređenja. Za tu namenu u Lin konceptu služi tzv. Kaizen (promena ka dobrom). To je princip u kome se promene sprovode „odozdo na gore“. To bi služilo da se uspavani organizam polako probudi sa ciljem da se uspostavi proces kontinuiranih mikro unapređenja. Više malih unapređenja bi se dalje reflektovalo kumulativno.  Za to bi morali da se formiraju odgovarajući timovi i primene odgovarajući alati i metodologije. To podrazumeva i odgovarajuće obuke na terenu jer učesnici u timovima moraju biti direktno zaposleni iz svih organizacionih delova u kojima se sprovodi poslovni proces.   drzavna-administracija  

Ne trebaju nam strani konsultanti

U Srbiji u dovoljnoj meri ima potrebnog znanja  i prakse  iz Lin i Kaizen problematike. Ona se izučava i na Fakultetu tehničkih nauka u Novom Sadu i Mašinskom fakultetu u Nišu. Tu je i više konsultantskih ekipa sa značajnim znanjem i praktičnim iskustvom. U poslednje vreme počela je da se pojavljuje i literatura na srpskom jeziku. Dakle, bar za početak nam ne treba pomoć i angažovanje stranih konsultanata. To nam, po mom mišljenju, nije neophodno ni u kasnijim fazama. Bitno je pre svega prihvatiti način razmišljanja i proširiti vidike. Na internetu postoji dovoljno javno dostupne dokumentacije o uspešnoj primeni ovog koncepta u raznim segmentima javnog sektora koji je više nego dovoljan. Dobar primer za to je Odsek za dozvole američke savezne države Vašington u kome je proces izdavanja raznih dozvola konsolidovan na jednom mestu i automatizovan u visokoj meri.  Oni su vršili analizu u više objekata gde je proces bio najsporiji i uočili brojne faktore koji konkretno utiču na nepotretrebo čekanje. Izvršili su odgovarajuće organizacione promene, nadogradnju softvera, promene u organizaciji redova čekanja kao i unapređenje opreme za izradu dozvola. Nakon toga je prosečno vreme čekanja na izdavanje dozvola skraćeno za 50%. Veoma je interesantno da se produženje ili zamena vozačke dozvole, saobraćajne dozvole i tablica može u jednom trenutku zahtevati  i platiti preko interneta. Traženo se može dobiti poštom, a u celom procesu nema ni jednog direktnog kontakta sa službenicima. [3] Mišljenja sam da su važne i referentne posete uspešnim insititucijama u javnom sektoru zemalja koju primenjuju ovaj koncept. Kada kažem poseta, mislim na posete radnika i rukovodioca koji će neposredno učestvovati u pilot projektima, a ne posetu političara koji bi to koristili za svoju promociju. Cilj poseta bi bio upoznavanje sa Lin metodologijom i alatima u praksi, sagledavanje potrebne organizacije, upoznavanja sa informatičkim rešenjima koje podržavaju proces, zakonodavnim pristupom i sl. Isto tako potrebno je i učešće u međunarodnim telima i prisustvovanje najvažnijim konferencijama radi sticanja znanja, praćenja trendova  i  razmena iskustava. Treba reći i da primena Lin koncepta u javnom sektoru u Srbiji nije neka novost. Postoji više realizovanih projekata unapređenja rada Kliničkog centra u Nišu u kome su primenjeni Lin i Kaizen. Postoji i inicijativa za uvođenje Lin koncepta  na nivou gradske uprave Niša. Ove projekte treba svakako pohvaliti i podržati. Međutim, postavlja se pitanje zašto ovi pozitivni primeri nisu prepoznati kao strateški važni za nivo cele republike? Zašto se u međuvremenu primena ovog koncepta nije raširila po dubini i širini državne administracije?   keystoinnovation  

„Oklevetani“ šalterski radnik

U Srbiji preovladava mišljenje da su šalterski radnici i referenti koji imaju kontakt sa građanima najveći krivci za gužve i sporo rešavanje predmeta. Slažem se da je deo krivice na njima, kao i da postoji značajan broj ovih radnika koji bi mogao obavljati svoj posao znatno efikasnije i uz manje praznog hoda. Međutim, postoji i dobar deo onih koji se razbiše od posla, ali je i kod njih gužva, a proces rada i dalje spor i neefikasan. Na šalterskim radnicima je pritisak odozdo koji stvaraju građani koji čekaju u redu. Na njima je i pritisak odozgo, iz sistema, da se posao odradi na vreme. Šalterski radnici i referenti su samo krajnja tačka na kojoj se građani susreću sa sistemom. Na njima se lome sve neefikasnosti i loše postavke i odluke. I pored predimenzioniranog broja radnika u javnom sektoru imam osećaj da se partijskim zapošljavanjem uglavnom popunjavaju ili izmišljaju radna mesta koja nemaju direktni dodir sa građanima. To ipak podrazumeva određeni pritisak i zahtevan rad. Štaviše, imam utisak da je za obim  posla koji se nalazi pred šalterskim radnicima, njihov broj zapravo nedovoljan u trenutnoj postavci organizacije i načina rada! Naravno to ne znači da treba zapošljavati još šalterskih radnika. Složićete se da je potrebno unaprediti proces i promeniti postavku. Zakoni, podzakonski akti, pravilnici, radne procedure i instrukcije su pisani za zamišnjene idealne uslove. Njih su uglavnom pisali oni koji te poslove nisu radili u praksi, niti su konsultovali one koji će ih primenjivati, niti građane. Oni uglavnom kao i mnogi drugi sa povlašćenim statusom zaobilaze redovni postupak, što je i uzrok dodatnog usporenja za neprivilegovane. Na organizacionu postavku, radno vreme sa klijentima, normu i broj referenata, opremljenost i kvalitet IT opreme kao i specifikaciju za izradu softvera je uglavnom mislio neko drugi. Šalterske radnike i referente gotovo nikada ne pitaju šta misle o tome i da li se bilo šta od toga može popraviti kako bi njihov rad bio efikasniji. Zato mislim da bi veliki doprinos u mikro unapređenjima  mogli dati upravo zaposleni koji rade u direktnom kontaktu sa građanima, kao i njihovi rukovodioci. Naravno ne svi, već pre svega oni koji imaju želju za promenom i inicijativu. A moje mišljenje je da u svakom sistemu takvi postoje bez obzira koliko neka sredina izgledala kao mrtvo more. Onaj koji trpi posledice loše organizacione postavke mnogo bolje vidi kako bi se posao mogao obavljati brže i efikasnije. Lično sam imao prilike da u finansijskom sektoru od šalterskih radnika i njihovih neposrednih rukovodioca čujem veliki broj sjajnih inicijativa i kompletnih predloga za mikro unapređenja. Tako, na primer, male promene u interfejsu softvera za pisarnicu mogu uštedeti bar 10 do 20 sekundi po evidentiranju jednog predmeta. Naizgled to je zanemarljivo vreme, ali ako se pogleda broj predmeta koji se dnevno ili mesečno zavede, i koliko prosečno traje jedno evidentiranje, vidimo da je to faktor koji direktno može uticati na smanjenje nepotrebnog čekanja.   bahatost  

Savesni građanin

Pored šalterskih radnika i referenata, građani su takođe neposredno zainteresovana strana u čijem je interesu da javni sektor bude što efikasniji. Iako većina građana ne želi da razmišlja o ovoj temi, postoji ne mali broj pojedinaca sa dobrim idejama i korisnim inicijativama. Zato je potrebno da se građanima omogući da daju svoje mišljenja i predloge. Mnogi delovi javnog sektora već imaju ovaj način komunikacije sa građanima preko knjige utisaka, kutija za predloge ili odgovarajućeg mesta na internetu. Međutim, nisam siguran koliko se oni sagledavaju i koriste pre svega zato što nije uspostavljen kontinuirani proces unapređenja što ukazuje da nema političke volje na vrhu. Suština je u tome da se ovi predlozi ravnopravno tretiraju kao i predlozi iz sistema, da se redovno čitaju, sagledavaju, filtriraju kao i da se za ozbiljne predloge uvek pošalje povratna inforamcija. Korišćenjem  radnika i građana na ovaj način po Lin-u, u stvari smanjujemo  jedno od najznačajnih rasipanja, a to je rasipanje neiskorišćenog ljudskog potecnijala.   Nastaviće se ... Predrag M.Simić, Autor je predsednik Nadzornog odbora i član Ekonomskog saveta Srpskog pokreta Dveri    

Uputnice:

Podeli vest:

Napomena:

Коментари који у свом садржају буду имали говор мржње, вређање, непристојне речи, клевету, као и расну, националну или верску мржњу и нетрпељивост неће бити објављени на нашем сајту.
Уредник сајта има право избора коментара који ће бити објављени.

Ostavite komentar

Vaš komentar je uspešno poslat. Nakon pregleda administratora vaš komentar će biti odobren ukoliko je u skladu sa pravilnikom.